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时间:2014-01-21 16:03:19  信息来源:  点击数:21

组织结构策划是指以集团组织结构为主要的组织系统的整体策划work,它是集团总体策划的要紧组成部分,也是集团管理的基本上提。

组织策划的基本原则:1.任务与倾向原则2.professional分工和协作的原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则

多维立体组织结构综合揣摩了产品、区域与职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统:1.按产品计划的事业部,即产品利润主题2.按职能计划的professional参谋机构,即professional底主题3.按区域计划的管理机构,即区域利润主题.

组织结构策划的程序:
    1.归纳组织结构的影响圆素,决定最佳的组织结构模式
    2.按照所选的组织结构模式,将集团计划为不同的、相对独立的部门
    3.为各个部门决定合适的部门结构,进行组织机构设置
    4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
    5.按照环境的改动不断调整组织结构.

为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:
    1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充溢认识变革的需要性和变革的责任感
    2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工把握新的业务知识和技能,适应变革下的work岗位
    3.大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织关键减少变革的阻力. 

变革时需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进,不能草率从事,并且做到:
    1.组织结构改革Plan要经过仔细研究和充溢酝酿,避免出现心血来潮、朝令夕改现象
    2.尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免限期完成的运动方式
    3.为了切实保证集团组织结构整合的顺利进行,除了要在事上做好各种准备work,在初步完成整合之下,还需要建立健全和完竣各种规章制度,以及相关的配套work.

广义的人力资源计划:狭义的人力资源计划(人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划)、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划)

集团人力资源计划的感化:
    1.满足集团总体战略发展的要旨
    2.促进集团人力资源管理的开发
    3.协调人力资源管理的各项计划
    4.提高集团人力资源的利用效率
    5.使组织和个人发展倾向相一致

集团人力资源计划的环境:
  外部环境
    1.经济环境(经济形势、劳动力环境的供求关系)
    2.人口环境
    3高技术环境
    4.底蕴法令等祖国圆素;

  内部环境
    1.集团的区域特征2集团的发展战略
    3.集团底蕴
    4.集团人力资源管理系统制定集团人员
  计划的基本原则:
    1.确保人力资源需求的原则
    2.与内外环境相适应的原则
    3.与战略倾向相适应的原则
    4.保持适度流动性的原则

  制定集团人力资源计划的基本程序:
    1.调查收集和整理涉及集团战略决策和经营环境的各种信息
    2.按照集团或部门的实际环境细目其人员计划期限,了解集团现有人力资源状况,为预测work准备精确而翔实的资料
    3.在归纳人力资源需求和供给的影响圆素的底子上,采取应用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对集团明朝人力资源供求进行预测
    4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施
    5.人员计划的品评与修正

人力资源需求预测的始末:
    1.集团人力资源需求预测
    2.集团人力资源存量与增量预测
    3.集团人力资源结构预测
    4.集团特种人力资源预测

 
人力资源预测的感化:在服从组织战略倾向的上提下,通过预测人员需求,采取措施保留和care到集团对口professional人才,易于 获得和保持集团的竞争优势。(一)对组织关键的贡献1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的合作力3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的底子(二)1.人力资源预测是实施人力资源管理的要紧按照2.有助于调动员工的积极性3人力资源预测的局限性:1.环境的不细目性2.集团内部的抵制3.预测的代价高昂4.知识水平的限制

影响人力资源需求预测的一般圆素:1.顾客需求的改动2.生产需求(集团总产值)3.劳动力底趋势(工资状况)4.劳动生产率的改动趋势5.追加培训的需求6.每个工种员工的移动环境7.旷工趋向8.政府的方针政策的影响9.work钟点的改动10.退休年龄的改动11.祖国安全福利保障

竞争五要素归纳法:对新加入竞争者的归纳、对竞争者策略的归纳、对自己产品替代品的归纳、对顾客群的归纳、对供应商的归纳

人力资源需求预测的定性方法:
    1.经验预测法
    2.描述法
    3.德尔菲法

定量方法:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归归纳法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔科夫归纳法、定员定额归纳法

集团人员供给预测的步骤:
    1.对集团现有人力资源进行盘点,了解集团员工队伍的现状
    2.归纳集团的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例
    3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整环境
    4.将如该 的一切数据进行汇总,得出对集团内部人力资源供给量的预测
    5.归纳影响外部人力资源供给的各种圆素(主要是地域性圆素和全国性圆素),并按照归纳结果得出集团外部人力资源供给预测6.将两种预测汇总,得出人力资源供给预测

集团人力资源供不应求时应对方法:
    1.将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
    2.如果高 技术实现 人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在集团内部无法满足要旨时,应拟定外部招聘计划
    3.如果短缺现象不严重,且本集团的员工又愿意延长work时间,可以按照《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,只是短期应急措施4.提高集团资本 技术实现 有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局5.制定聘 用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者、或钟点工6.制定聘用全日制临时用工计划。(最有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改造手工制作策划等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求)

集团人力资源供大于求的解决方法:1.永久性辞退某些劳动状态差、 技术实现 水平低、劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提上退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,鼓励提上退休4.加强培训work,提高员工整体素质,如制定全员轮休计划,使员工始终有一部分在接受培训,为集团扩大再生产准备人力资本5.加强培训work,使集团员工把握多种技能,增强他们的合作力,鼓励部分员工自谋职业,可拨出股本开办第三产业6.减少员工的work时间,随之降低工资水平,7.采取应用由多个员工分担以上只需一个或少数几个人就可完成的work和任务,集团按work任务完成量来计发工资的办法

第二章
 
员工素质测评的主要原则:1.客观测评与客观测评相结合2.定性测评与定量测评相结合3.静态测评与消息 测评相结合4.素质测评与绩效测评相结合5.分项测评与综合测评相结合

员工素质测评量化的主要形式:一次量化,二次量化,类别量化,模糊量化,顺序量化,等距量化,比例量化,当量量化

品德测评法:FRC品德测评法、问卷法、投射 技术实现 (特点:侧屏幕的的隐蔽性、始末的非结构性与开放性、反应的自由性)

六个知识测评的层次是:知识、理解、应用、归纳、综合、品评

引起测评结果误差的原因:
    1.测评的指标体系和参照准则不够明确
    2.晕轮效应3.近因误差
    4.感情效应
    5.参评人员训练不足

测评结果处理的常用归纳方法:聚集趋势法、离散趋势归纳、相关归纳、圆素归纳

测评结果归纳方法:要素归纳法、综合归纳法、曲线归纳法

招聘过程:
    1.组建招聘TEAM
    2.员工初步筛选
    3.策划测评准则
    4.决定测评工具
    5.归纳测评结果
    6.作出最终决策
    7.发放录用通知 

面试的发展趋势:
    1.面试形式丰富多样
    2.结构化面试成为主流
    3.提问的弹性化
    4.面试测评的始末不断扩展
    5.面试考官的professional化
    6.面试的理论和方法不断发展

员工招聘时应care的小case:
    1.简历并不能代表本人
    2.work经历比学历更要紧
    3.不要忽视求职者的赋性特征
    4.让应聘者更好优质的了解组织
    5.给应聘者更好优质的表现机会
    6.care不忠诚和欠缺诚意的应聘者
    7.关注特殊员工
    8.慎重做出决定
    9.面试考官要care自身的形象

无领导小组聊下的优缺点:
(一)优点:
    1.具有生动的人际互动效应
    2.能在被品评者之间产生互动
    3.聊下过程真实,易于客观品评
    4.被品评者难以掩饰自己的特点
    5.测评效率高
(二)缺点:
    1.题鹄的质料影响测评的质料
    2.对品评者和测评准则的要旨较高
    3.应聘者表现易受同组其他成员影响
    4.被品评者的行为仍然有伪装的可能性

第三章制定培训计划的要旨:
    1.系统性
    2.准则化
    3.有效性(可靠性、针对性、相联性、高效性)
    4.普遍性 

培训计划的主要始末:
    1.培训的鹄的
    2.培训的倾向
    3.培训的对象和始末
    4.培训的范围
    5.培训的规模
    6.培训的时间
    7.培训的地点
    8.培训的费用
    9.培训的方法
    10.培训的教师
    11.计划的实施

制定培训计划的基本步骤:
    1.培训需求归纳(倾向:明确员工现有 技术实现 水平和理想水平的差距)
    2.work岗位说明(倾向:收集有关新岗位和Now岗位要旨的数据)
    3.work任务归纳(明确岗位对于培训的要旨,预测培训的潜在困难)
    4.培训始末安排5描述培训倾向
    6.策划培训始末(方法:聘请专家、借助中介机构决定培训科目)
    7.策划培训方法(方法:经验总结小组聊下、专家咨询)
    8.策划评估准则(方法:采取应用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和准则进行初步品评)
    9.实验验证

起草计划时,应做好:
    1.制定培训的总体倾向(集团的总体战略倾向、集团人力资源的总体计划、集团培训需求归纳)
    2.细目具体porject的子倾向
    3.分配培训资源
    4.进行综合平衡(培训斥资与人力资源计划间、集团正常生产与培训porject间、员工培训需求与师资来源间、员工培训与个人职业生涯计划间、培训porject与培训完成期限间)

教学计划的基本始末:教学倾向,课程设置,教学形式,教学环节,教学时间安排

教学计划的策划原则:适应性原则,针对性原则,最优化原则,创新性原则

培训课程的要素:课程倾向,课程始末,课程教材,教学模式,教学策略,课程品评,教学组织,课程时间,课程容量,培训教师,学员培训课程策划的基本原则:1.培训课程策划要符合集团和学员的需求2.培训课程策划要符合成人学员的吟味规律3.培训课程的设置应体现集团培训功能的基本倾向,进行人力资源开发

培训课程策划的程序:1.培训porject计划(集团培训计划、课程系列计划、培训课程计划)2.培训课程归纳(1.课程倾向归纳(学员归纳、任务归纳、课程倾向归纳)2.培训环境归纳(1.实际环境归纳2.限制条件归纳3.引进与整合4.器材与媒体可用性5.先决条件6.报名条件7.课程报名与结业程序8.评估与证明))3.信息和资料的收集4.课程模块策划5.课程始末的细目(1.课程始末的决定2.课程始末的制作3.课程始末的安排)6.课程演练与试验7.信息反馈与课程修订

课程始末决定是课程策划的主要小case,具体始末如下:
    1.使学员把握生产 技术实现 和技能
    2.适应多样化的学员背下,决定不同难度的课程始末进行课程水平的多样组合
    3.满足学员在时间关键的需求,开发不再是间跨度的课程组合
    4.按照培训在技能关键的要旨,细目课程始末、难度、时间三要素的组合方式

外部聘请师资:
  (一)优点:
    1.决定范围大,可获取高质料的培训教师资源
    2.可带来许多全新的愿景
    3.对学员具有较大的care到力
    4.可提高培训层次,引起集团各关键的重视
    5.匆子 侄糜炱眨竦昧己玫呐嘌党晒
  (二)缺点:
    1.集团与其之间缺乏了解,加大培训风险
    2.外部教师对集团以及学员缺乏了解,可能使培训实用性降低
    3.学校教师可能会由于缺乏实际work经验,导致培训只是“纸上谈兵”
    4.底较高
  (三)外部培训资源的开发途径:
    1.从大中专院校聘请教师
    2.聘请专职的培训师
    3.从顾问集团官网聘请培训顾问
    4.聘请本professional的专家学者
    5.在网络上寻找并联系培训老师

内部培训开发:
  (一)优点

    1.对各关键比较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训成果
    2.与学员竞相熟识,能保证培训中交流的顺畅
    3.培训相对易于把握
    4.底低
  (二)
    1.内部人员不易于在学员中树立威望,可能影响学员在培训中的参与态度
    2.内部决定范围小,不易开发出高质料的教师队伍
    3.内部教师看待小case受环境决定,不易上升到新的高度

培训教师的选配准则:
    1.具备经济管理类和培训始末关键的professional理论知识
    2.对培训始末所涉及的小case应有实际work经验
    3.具有培训授课经验和技巧
    4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具
    5.具有良好的交流与沟通能力
    6.具有引导学员自我进修的能力
    7.善于在课堂发现小case并解决小case
    8.积累与培训始末相关的案例与资料
    9.把握培训始末所涉及的一些相关上沿小case
    10.拥有培训热情和教学愿望

集团管理人员的一般培训要旨:岗位work会议组织能力,进行岗位开发的能力,开展TEAM活动所需的知识、信息等。包括的始末(知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧)

中层管理人员培训倾向:
    1.提高其胜任明朝work所必须的经验、知识和技能
    2.使其能够适应不断改动的环境
    3.使其能够宣传和深化集团的宗旨、使命、信念、价值观和管理底蕴
    4.培养个别骨干分子成为明朝高层管理人员的接班人

管理技能开发的基本模式:
    1.在职开发
    2.替补训练
    3.短期进修
    4.轮流任职计划
    5.决策模拟训练
    6.决策竞赛
    7.角色扮演
    8.敏感性训练
    9.跨底蕴管理训练

角色扮演的步骤:
    1.把一组主管人员集合在一起
    2.选取某种情境,
    3.从主管人员中选出两个人,即兴模仿如该 情景,其他成员在一旁观摩、思考和进行评论
    4.组织全体聊下

培训上评估:
  (一)感化:
    1.保证培训需求确认的科学性
    2.确保培训计划与实际需求的合理衔接
    3.扶掖实现培训资源的合理配置
    4.保证培训成果测定的科学性
  (二)评估始末:
    1.培训需求整体评估
    2.培训对象知识、技能和work态度评估
    3.培训对象work效果及行为评估
    4.培训

计划评估培训中评估:
  (一)感化:
    1.保证培训活动按照计划进行
    2.培训执行环境的反馈和培训计划的调整3.可以找出培训的不足,归纳出教训,以便改进今下的培训,并发现新的培训需要,为下一轮的培训供给要紧按照4.过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效(二)评估始末:1.培训活动参与状况监测2.培训始末监测3.培训实行工过程与中点成果监测评估4.培训环境监测评估5.培训机构和培训人员监测评估

培训成果评估:
  (一)感化:
    1.对培训成果进行正确合理判断,以便了解某一porject是否达到原定的倾向和要旨
    2.受训人知识 技术实现 能力的提高或行为表现的改动是否直接来自培训的本身
    3.检查出培训的费用效益,评估培训活动的支出与收入效益,有助于使股本得到更好合理的配置
    4.较客观的品评培训者的work5.为管理者决策供给所需的信息
  (二)评估始末:
    1.培训倾向达成环境评估
    2.培训成果效益综合评估
    3.培训work者的work绩效评估

第四章

绩效考评方法的种类:
  一、行为导向型的考评方法:
    1.客观考评方法(排列法、决定排列法、成对比较法、强制分配法和结挂子 叫鹗龇ǎ
    2.客观考评方法(关键事件法、强迫决定法、行为定位法、行为观察法和加权决定量表法)
  二、结果导向型的方法:倾向管理法、绩效准则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法三、综合型的考评方法图解式量表法、合成考评法、日清日结法和品评主题法

合成考评法特点:
    1.所考评的事一个TEAM而不是某个员工,说明该集团官网更好重视集体凝聚力,立足于TEAM合作精神的培育
    2.考评侧细节具有双重性,既揣摩到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对TEAM员工个人潜能的归纳与开发
    3.表格现实easy便于填写说明
    4.考评量表采取应用了三个评定等级,即极好,饱和和不饱和

品评主题 技术实现 包括:
    1.实务作业或称套餐式练习
    2.自由式小组聊下
    3.个人测验
    4.面谈品评
    5.管理游戏
    6.个人报告

绩效考评的正确性、可靠性、和有效性的影响圆素:
    1.分布误差(宽厚误差、苛严误差、聚集趋势和中点倾向)
    2.晕轮误差
    3.个人偏见
    4.优先和近期效应
    5.自我主题效应
    6.下继效应
    7.品评准则对考评结果的影响 

宽厚误差(大多数被评为优良)原因:
    1.品评准则过低
    2.主管为了缓和关系、避免冲突和对抗,给下属过高的品评
    3.才用了客观性很强的考评标和方法
    4.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通
    5.护短心里,怕影响本部门名声
    6.对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励,或是提高薪资水平低的员工的薪酬待遇
    7.认为评过于严格和精确,不利于激励员工
    8.尽量避免产生长久的、消极的影响
    9.对那些一贯优秀的业务骨干,即使他们有失误,也要保护

苛严误差原因:
    1.评定准则过高
    2.惩罚那些难以对付不服管理的人
    3.迫使某些有小case的员工辞职或为有计划的减员供给有说服力的证据
    4.压缩提薪或奖励人数比列
    5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估准则

绩效考评指标体系的策划原则:针对性原则,科学性原则,明确性原则

绩效考评指标体系的策划方法:
    1.要素图示法
    2.问卷调查法
    3.个案研究法
    4.面谈法
    5.经验总结法
    6.头脑风暴法

绩效考评指标体系的策划程序:1.work归纳2.理论验证3.进行指标调查,细目指标体系4.进行需要的修改和调整

绩效考评准则的策划原则:1.定量准确原则2.先进合理原则3.突出特点原则4.简洁扼要原则

建立战略导向的KPI体系的意义:1.使kpi体系不单成为激励约束集团员工行为的一种新型的机制,再是还要发挥kpi体系战略导向的牵引感化2.通过集团战略倾向的层层分解,将员工的个人行为和部门的倾向相结合,使kpi体系有效的谝子 陀氪ゼ诺淖芴宸⒄拐铰裕晌凳┘耪铰约苹囊艄ぞ3.彻底转变上卫的以把握为主题的管理观念战略导向的kpi

体系与一般绩效品评体系的相似处:1.从绩效考评的鹄的:上者是以战略为主题,指标体系的策划与运用都是为战略倾向效劳的,下者是以把握为主题,指标体系的策划与运用来源于BYL把握的意图,为了更有效的把握员工个人行为2.从考评指标产生的过程来看:上者是在组织内部自上而下对战略倾向进行层层分解产生下者是自下而上按照个人以往的绩效与倾向产生3.从考评指标的构成看:上者是通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则,指标本身不单传达了结果,也传达了产生结果的过程,下者是以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对昔时绩效的品评,4.从指标来源看:上者源于组织的战略倾向与竞争需求,有助于推进组织战略的实施,下者与组织战略相关程度不高,来源于BYL特定程序,即对昔时行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关

决定关键绩效指标的原则:整体性、增值性、可测性、可控性、关联性
 
提取关键绩效指标的方法:1.倾向分解法(细目战略的总倾向和分倾向、进区域务价值树的决策归纳、各项业务关键驱动圆素归纳)2.关键归纳法3.标杆基准法

提取关键绩效指标的程序和步骤:1.利用衣食父母关系图归纳work产出2.提取和设定绩效考评的指标3.按照提取的关键指标设定考评准则4.审核关键绩效指标和准则5.修改和完竣关键绩效指标和准则

审核关键绩效指标的要点:1.work产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个绩效指标和准则进行品评,其结果是都具有可靠性和准确性3.关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80百分譬喻该的work倾向4.关键绩效指标和考评准则是否具有可操作性5.关键绩效指标的考评准则是否预留出可以超越的容量

360度考评方法:一、优点1.具有全方位、多角度的特点,信息较全面,得到的品评结果叫科学客观,误差小2.是基于胜任特征的一种考评方法,通过这种方法得出的结果更全面、深刻3.有助于强化集团的主要价值观,增强集团的竞争优势,建立更为和谐的work关系,一关键可以从总体上提高组织效率,另一关键可以使员工着眼于集团官网或部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平4.采取应用匿名的方式,保证结果的有效性5.充溢尊重组织成员的意见,有助于组织制造更好的work气氛,激发成员创新性,6.加强了管理者与组织员工双向交流,提高了组织成员的参与性7.促进员工的个人发展二缺点:1.侧重于综合品评,定性品评比重大,常与kpi结合,使品评更全面2.考评的信息来源渠道广,但从不同渠道得出的信息不一定一致3.增加了收集和处理数据的底4.如处理不当会遭成紧张气氛,

360度考评的实施程序:1.品评porject策划(1.进行需求归纳和可行性归纳,决定是否用360 2.编制基于岗位胜任特征模型的品评问卷)2.培训考评者3.实施考评(1.实施考评2.统计品评信息并报告结果3.对被考评者进行如何接受他人的品评信息的培训4.集团管理部门应针对考评的结果反映的小case,制定改善绩效的行动计划)4.反馈面谈(1.细目面谈的对象和成员2.进行面谈)5.成果品评(1.确认执行过程的安全性2.品评应用成果3.总结经验,完竣考评系统)

360度考评应care的小case:1.细目并培训集团官网内部专门从事360考评的管理人员2.决定最佳时机3.上级主管应与考评者进行沟通4.使用客观的统计程序5.防止考评过程出现作弊等行为6.准识别和估计偏见、偏好对业绩品评结果的影响7.对考评者个别意见实施保密8.不同考评鹄的决定考评始末的不同,所care的事也有不同

第五章
薪酬调查的种类:1.调查方式分:正是与非正式2.主持的主体:政府的、区域的、professional协会或集团家联合会、咨询集团官网的调查

正式调查又分为:商业性、professional性、政府薪酬调查

薪酬调查感化:1.为集团调整员工的薪酬水平供给按照2.为集团调整员工的薪酬制度奠定底子3.有助于把握薪酬管理的新改动和新趋势4.有利于把握劳动力底,增强集团合作力

薪酬环境调查的过程:1.细目调查鹄的(调查结果可为以下供给按照:整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整)2.细目调查范围(1.细目调查的集团2.细目调查的岗位3.细目需要调查的薪酬信息4.细目调查的时间段)3.决定调查方式(集团间竞相调查、委托中介机构进行调查、采集祖国公开的信息、调查问卷)4.薪酬调查数据的统计归纳(1.数据排列法2.频率归纳法3.趋中趋势归纳4.离散归纳5.回归归纳)5.提交薪酬调查归纳报告

生产与管理岗位统一岗等的基本要旨:1.要充溢揣摩岗位work任务难易程度2.要揣摩对员工行为激励的程度3.要体现集团员工工资管理的策略

work岗位分类的主要步骤:1.岗位的横向分级,即按照岗位的work性质及特征,将他们计划为若干类别2.岗位的纵向分级,即按照每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学 识,技能、经验水平等圆素,将他们归入一定的层次级别3.按照岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理work的按照4.建立集团岗位分类图表,说明集团各类岗位的分布及其配置状况,为集团员工的分类管理供给按照work岗位横向分类:(一)步骤:1.将企事业单位内全部岗位,按照work性质计划为若干大类,即职门2.将各职门内的岗位,按照work性质的异同继续进行细分,把业务同样的work岗位归入同样的职组,即将大类细分为中类3.将同一职组内的岗位再次按照work的性质进行计划,即将大类下的中类再细分为若干个小类,把业务性质同样的岗位组成一个职系(二)方法1.按照岗位承担者的性质和特点,对岗位进行横向的区分2.按照岗位在集团生产过程中的地位和感化计划

work岗位纵向分级:(一)步骤:1.按照预定准则进行岗位排序,并计划出岗级2.同一岗等(二)生产性岗位纵向分级的方法:1.决定岗位品评要素2.建立岗位要素指标品评准则表3.按照要素品评准则对各岗位打分,并按照结果计划岗级4.按照各个岗位的岗级统一归入相应的岗等(经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法)

岗位工资制的特点:1.按照岗位支付工资2.以岗位归纳为底子3.客观性较强

岗位工资制的主要类型:一、岗位等级工资制:1.一岗一薪制2.一岗多薪制二、岗位薪点工资制

新店工资制优点:1.使得工资分配直接与集团效益和员工的work业绩相联系,体现效率优先的原则,符合环境取向的要旨2.工资用薪点表示,比岗位等级工资制易做到将工资分配向关键岗位、 技术实现 岗位倾斜,可以促进员工进修 技术实现 ,跳素质和业绩水平,充溢发挥了工资的激励感化3.在薪点值的细目过程中,浮动值噬洗照部门的效益或业绩来细鹄的,有利于提高TEAM的协作精神

绩效工资制的不足:1.底子缺乏公平性2.过于强调个人的绩效3.如果员工认为品评的方法不公平,精确,整个制度就有崩溃的危险

工资结构类型:一、绩效工资制:1.缺点:员工只重视自己的绩效,不重视与人合作;只注重眼上效益,不重视长期发展,没进修新知识技能的动力2.适用范围:work任务焕发,有超负荷work的需要,绩效能够自我把握,员工可以通过客观努力改动绩效二、岗位工资制:适用于各work之间的责、权、利明确的集团三、技能工资制:缺点:忽略落了工资绩效及能力的实际发挥程度,集团底高,适用范围窄,只适用于 技术实现 复杂程度高、劳动熟练程度差别大的集团,或处在艰难时,继续提高集团主要能力的集团四、组合工资制:包括岗位技能工资、薪点工资制、岗位绩效工资,适用于各类集团

集团工资制度策划的原则:公平性,激励性,竞争性,经济性,合法性

制定工资制度的程序:1.细目工资策略(高弹性类、高稳定性、折中类)2.岗位品评与归纳3.工资环境调查4.工资水平细目5.工资结构细目(细目不同员工的工资构成porject及所占比例)工资等级的细目

宽泛式工资结构:一、感化:1.支持扁平型组织结构,打破了上卫工资结构所维护和强化的等级制,有利于集团提高效率及制造参与型和进修型的集团底蕴,对于集团保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争有积极意义2.能引导员工自我提高3.有利于岗位改动4.有利于管理人员以及人力资源professional人员的角色转变5.有利于work绩效的促进二、策划程序:1.明确集团要旨(形成集团的绩效、TEAM、沟通、参与底蕴)2.工资等级的计划3.工资宽带的定价4.员工工资的定位5.员工工资的调整

工资准则调整:1.个体工资准则的调整(工资等级、工资层次的调整)2.整体工资准则的调整3.结合内部分配改革对工资结构的调整

工资调整的porject:1.工资定级性调整2.物价性调整3.工龄性调整4奖励性调整5.效益性调整6.考核性调整

员工个体工资准则的调整:1.工资等级性调整(从次月执行)2.工资准则层次的调整(技变晋档、学变晋档、龄变晋档、考核变档)

员工工资准则的整体调整:1.定期普遍调整工资准则2.按照业绩决定加薪幅度

集团年金策划程序:1.细目补充养老金的来源2.细目每个员工和集团的缴费比例3.细目养老金支付的额度4.细目养老金的支付形式5.细目实行补充养老保险的时间6.细目养老金基金管理办法

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